Molt s’ha escrit i debatut en les últimes dècades sobre la cooperació empresarial i la necessitat d’establir aliances adequades.

A GMV, veiem la nostra capacitat per formar aliances com un avantatge competitiu. Creiem fermament que ser un bon soci és un valor corporatiu sobre el qual s’assenta un dels nostres pilars de creixement i ens diferencia en els mercats en els quals actuem.

Per què busquem aliances?

Hi ha múltiples raons per les quals una empresa pot plantejar-se buscar socis: per entrar en nous mercats, per adquirir noves capacitats, tecnologies o desenvolupar productes o per compartir costos fixos i recursos. Allà on una cooperació basada en venda de llicències no sigui suficient, o una fusió o adquisició no sigui viable, una aliança estratègica pot ser la millor solució.

Sota quines circumstàncies ens interessa entrar en una aliança?

• Quan els objectius estratègics de les parts siguin comuns (o similars), fins i tot encara que les empreses continuïn competint en la resta de mercats. És a dir, cada part acull de bon grat l’èxit de l’altra part en el mercat objectiu de l’aliança.

• Si es dona el fet que la mida i la posició en el mercat de les parts és petit comparat amb el dels líders industrials.

• Cada part admet que pot aprendre de l’altra i limitar alhora l’exposició dels seus coneixements clau.

Quins són els ingredients d’una aliança saludable?

• En primer lloc, i de manera òbvia, l’aliança ha de reportar beneficis per a les parts implicades. Tanmateix, hem de ser conscients que són una mica més que un acord per si mateix. Es tracta d’un ecosistema viu que evoluciona i s’adapta a l’entorn sovint obrint portes a oportunitats desconegudes a priori.

• Cal col·locar el focus en la col·laboració (creació conjunta de valor), més que en un mer intercanvi (obtenir alguna cosa a canvi del que hem proporcionat). Les probabilitats d’èxit d’una aliança augmenten notablement si en lloc de considerar-la com una relació de suma zero (buscant, fins i tot artificialment, una contrapartida a qualsevol benefici que els nostres socis obtinguin) s’enfoca cap a la cerca de situacions win-win. Una cosa similar ocorre amb la propietat de l’estructura de l’aliança. En determinades circumstàncies, no resulta tan rellevant qui controla el 51 % o 49 % sinó quina de les dues obté més coneixement a llarg termini.

• Finalment, les aliances d’èxit no poden ser controlades per mitjans formals (comitès, documents legals...) i requereixen una densa xarxa de connexions interpersonals i infraestructures que enriqueixin el coneixement i les capacitats dels socis.

D’altra banda, cal dotar de certa llibertat les aliances perquè aquestes evolucionin en funció dels canvis en l’entorn. Pensem que és inevitable que els objectius, els recursos disponibles, les capacitats relatives en les empreses, mercats, tecnologies, necessitats dels clients o la normativa evolucionin.

La flexibilitat és essencial per resoldre els conflictes. No hi ha cap aliança lliure de conflictes. De tota manera, encara que pugui semblar paradoxal, l’existència de cert conflicte ocasional pot ser la millor evidència d’una relació mútuament beneficiosa.

Hi ha una fórmula màgica per assegurar-nos una cooperació satisfactòria?

Els documents contractuals que articulen una aliança estratègica són un bon començament. Tanmateix, és un error creure que una aliança d’èxit es basa en la negociació minuciosa i detallada de tots i cadascun dels possibles problemes que puguin sorgir per incloure’ls en l’acord de cooperació. És a dir, és impossible cobrir tots els problemes a priori i reflectir-los per escrit. La relació s’ha de basar en la confiança mútua dins un marc de cooperació en el qual s’han definit clarament les responsabilitats de cada soci.

Finalment, també hem de ser conscients que totes les aliances, fins i tot les més reeixides, arriben en algun moment a la seva fi. De fet, en molts casos, acaben per la senzilla raó que els objectius dels socis han estat assolits.

Què podem fer per gestionar de manera adequada la propietat intel·lectual?

Possiblement, un dels punts que més atenció requereix en una aliança és la gestió adequada de la propietat intel·lectual (Intellectual Property Rights - IPR). Aquest és un assumpte clau fins i tot després que la relació hagi acabat. Si bé una adequada redacció dels documents legals que regulin la gestió d’IPR estableixen la base d’una cooperació reeixida, hem de ser conscients que l’abast d’aquests acords és, en cert sentit, limitat.

Possibles mesures per gestionar IPR inclouen:

• Modularitzar el treball tant com sigui possible de manera que s’aïlli el coneixement clau que compartim.

• En segon lloc, cal centralitzar els canals pels quals es comparteix l’esmentada informació sensible.

• En tercer lloc, i relacionat amb el punt anterior, sobretot en organitzacions molt descentralitzades, cal fer un esforç per conscienciar tot el personal que intercanvia informació amb altres socis sobre la importància de la protecció de la propietat intel·lectual.

Posició de GMV en el mercat internacional

GMV té una dilatada trajectòria de cooperació a través de contractes obtinguts mitjançant competició oberta.

Col·labora amb l’Agència Europea de Defensa (EDA) des de la seva creació el 2004. Ja en el primer Programa d’Inversió Conjunta de Protecció de la Força (Joint Investment Program in Force Protection) de l’agència, GMV va ser l’única companyia europea que va aconseguir liderar dos contractes. Aquesta estreta col·laboració amb l’EDA ha crescut en els últims anys i en l’actualitat inclou rellevants àrees com la ciberdefensa, dades massives, els sistemes C2 en diferents àmbits com ara el soldat a peu, o les xarxes de missió federades. En gran part d’aquests projectes hem participat en cooperació amb altres empreses, universitats i centres de recerca.

En la primera tanda de projectes de l’Acció Preparatòria en Recerca en Defensa (PADR), GMV va ser una de les poques empreses europees que va participar en dos dels projectes seleccionats de nou anant en consorci amb altres entitats.

En l’actualitat, dins del programa dels Fons Europeus de Defensa (EDF) i el seu precursor EDIDP, GMV ha participat fins a la data en un total de 19 projectes i s’ha col·locat al capdavant a Europa dins de la categoria d’empreses de mida mitjana (Midcap).

Tornant a l’inici d’aquest article, no hauríem estat capaços d’aconseguir aquest resultat si no portéssim la nostra disposició a establir aliances duradores com a part de la nostra identitat.

Autor: José Prieto