In den vergangenen Jahrzehnten ist viel über die unternehmerische Zusammenarbeit und die Notwendigkeit, geeignete Allianzen zu bilden, geschrieben und debattiert worden.

Bei GMV betrachten wir unsere Fähigkeit zum Bilden von Allianzen als einen Wettbewerbsvorteil. Wir sind der festen Überzeugung, dass ein guter Partner zu sein ein Unternehmenswert ist, der eine unserer wichtigsten Wachstumssäulen darstellt und uns in unseren Märkten auszeichnet.

Warum streben wir Allianzen an?

Es gibt viele Gründe, aus denen Unternehmen sich auf die Suche nach Partnern begeben: Um Zugang zu neuen Märkten zu erlangen, neue Kapazitäten und Technologien zu erwerben oder Produkte zu entwickeln bzw. Fixkosten und Ressourcen zu teilen. In Situationen, in denen eine auf dem Verkauf von Lizenzen basierende Kooperation nicht ausreicht oder eine Fusion oder Übernahme nicht machbar ist, könnte eine strategische Allianz die beste Lösung sein.

Unter welchen Umständen sind wir interessiert, eine Allianz einzugehen?

• Wenn die beteiligten Parteien gemeinsame oder auch nur ähnlich gelagerte strategische Ziele verfolgen und dies selbst dann, wenn sie als Unternehmen auf allen anderen Märkten weiterhin gegeneinander konkurrieren. Wichtig ist, dass die Parteien auf dem Zielmarkt der Allianz die Erfolge der jeweils anderen Partei begrüßen.

• Dies gilt auch, wenn eine Partei eine wesentlich kleinere Rolle auf dem Zielmarkt spielt, als die andere.

• Die Parteien müssen einräumen, dass sie etwas von der jeweils anderen lernen können, obwohl sie durchaus gleichzeitig die Offenlegung ihres entscheidenden Know-hows einschränken.

Wie lauten die Zutaten zu einer gesunden Allianz?

• An erster Stelle muss die Allianz den beteiligten Parteien offensichtlich Vorteile bringen. Dabei müssen wir uns jedoch bewusst sein, dass dies über eine bloße theoretische Vereinbarung hinausgehen muss. Es Geht eher darum, ein lebendes Ökosystem zu schaffen, das sich weiter entwickelt, an sein Umfeld anpasst und unerwartet oft Türen zu anfänglich ungeahnten Möglichkeiten eröffnet.

• Der Schwerpunkt ist dabei auf die Zusammenarbeit (gemeinsame Wertschöpfung) und nicht nur auf einen einfachen Austausch (Erhalt einer Gegenleistung für einen Beitrag) zu legen. Die Erfolgschancen einer Allianz nehmen erheblich zu, wenn man sie nicht nur als eine Null-Summen-Beziehung (Streben nach und auch künstliches Bemühen um Gegenleistungen für jeden Vorteil, den unsere Partner erlangen) betrachtet, sondern sich auf die Suche nach WIN-WIN-Situationen macht. Ähnliches trifft auf die Eigentumsverhältnisse der Allianz zu. Unter bestimmten Umständen ist es nicht so entscheidend, wer 51 % und 49 % kontrolliert, sondern welche der beiden Parteien langfristig mehr Wissen erwirbt.

• Letztlich lassen sich erfolgreiche Allianzen nicht durch formelle Mittel kontrollieren (Ausschüsse, Verträge usw.), sondern sie benötigen ein dichtes Netz persönlicher Bindungen und Infrastrukturen, die das Wissen und die Fähigkeiten der Partner bereichern.

Andererseits muss dafür gesorgt werden, dass Allianzen über eine gewisse Freiheit verfügen, damit sie sich entsprechend der Veränderungen im Umfeld weiter entwickeln können. Ganz allgemein lässt sich nicht vermeiden, dass Ziele, verfügbare Ressourcen, die relativen Fähigkeiten der Unternehmen, Märkte, Technologien, Bedürfnisse der Kunden bzw. das normative Umfeld Veränderungen unterliegen.

Um Konflikte lösen zu können, kommt es auf Flexibilität an. Allianzen ohne Konflikte gibt es nicht. Obwohl es paradox erscheinen mag, stellt das gelegentliche Auftreten lösbarer Konflikte durchaus den besten Beweis für eine beiderseitig vorteilhafte Beziehung dar.

Gibt es eine Zauberformel, die eine zufriedenstellende Kooperation gewährleistet?

Schlüssige Vertragsunterlagen zum Knüpfen einer strategischen Allianz sind ein guter Anfang. Es ist jedoch ein Irrtum, zu glauben, dass eine erfolgreiche Allianz darauf beruht, über jedes einzelne, eventuell mögliche Problem minutiös und detailliert zu verhandeln, um es dann in die Kooperationsvereinbarung aufzunehmen. Denn in Wirklichkeit ist es ganz und gar unmöglich, alle Probleme von vornherein abzudecken und schriftlich festzuhalten. Die Beziehung muss auf gegenseitigem Vertrauen in einem Kooperationsrahmen beruhen, in dem die Zuständigkeiten jedes Partners eindeutig festgelegt sind.

Schließlich noch müssen wir uns außerdem bewusst sein, dass alle Allianzen, auch die erfolgreichsten, irgendwann zu einem Ende gelangen. Oft enden sie aus dem einfachen Grund, dass die Ziele der Partner erreicht worden sind.

Was können wir für ein angemessenes Management des geistigen Eigentums tun?

Möglicherweise ist einer der Punkte, die einer Allianz die größte Aufmerksamkeit abverlangen, das angemessene Management des geistigen Eigentums (Intellectual Property Rights - IPRs). Dieser Aspekt verliert auch nach Ende der Beziehung nichts von seiner Bedeutung. Obwohl sachgerecht ausgearbeitete rechtliche Dokumente zur Regelung des Umgangs mit IPR die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit bilden, müssen wir uns darüber im klaren sein, dass die Reichweite solcher Vereinbarungen in gewissem Sinne begrenzt ist.

Mögliche Maßnahmen zur Handhabung von IPR beinhalten:

• Sofern möglich eine modulare Gestaltung der Tätigkeiten, damit das gemeinsame Schlüssel-Know-how abgegrenzt werden kann.

• An zweiter Stelle sollten die Kanäle, über die solche sensitiven Informationen übermittelt werden, zentral angeordnet sein.

• Drittens sind in Bezug auf den vorherigen Punkt vor allem in stark dezentralen Organisationen Anstrengungen zu unternehmen, um bei allen Mitarbeitern, die Informationen mit Partnern austauschen, ein Bewusstsein für die Wichtigkeit des Schutzes des geistigen Eigentums zu schaffen.

Die Position von GMV auf dem internationalen Markt

GMV kann auf eine ausgedehnte Laufbahn der Zusammenarbeit im Rahmen von Aufträgen zurückblicken, die das Unternehmen durch offenen Wettbewerb eingeholt hat.

Mit der Europäischen Verteidigungsagentur (EDA) arbeitet das Unternehmen zum Beispiel seit ihrer Gründung 2004 zusammen. Bereits beim ersten gemeinsamen Investitionsprogramm zum Schutz der eigenen Streitkräfte (Joint Investment Program in Force Protection) der Agentur gelang es GMV als einzigem europäischen Unternehmen, bei zwei Aufträgen den Zuschlag zu erhalten. In den letzten Jahren ist diese enge Zusammenarbeit mit der EDA stark gewachsen und umfasst gegenwärtig so relevante Bereiche wie die Cyberverteidigung, Big Data, C2-Systeme in verschiedenen Bereichen wie Infanteristen oder föderierte Einsatznetzwerke. An einem Großteil dieser Projekte haben wir uns in Kooperation mit anderen Unternehmen, Universitäten und Forschungszentren beteiligt.

Bei der ersten Projekttranche der Vorbereitenden Maßnahmen im Bereich der Verteidigungsforschung (PADR) gehörte GMV zu den wenigen europäischen Unternehmen, die an zwei der ausgewählten Projekte teilnahmen und trat dabei wiederum in einer Arbeitsgemeinschaft mit anderen Firmen auf.

Bis heute hat sich GMV im Rahmen des Programms der Europäischen Verteidigungsfonds (EDF) und seines Vorläufers EDIDP an insgesamt 19 Projekten beteiligt und nimmt somit in der Kategorie der Unternehmen mittlerer Größe (Midcap) europaweit einen Spitzenplatz ein.

Um zurück zum Grundthema dieses Artikels zu gelangen: Es wäre uns nicht gelungen, dieses Ergebnis einzufahren, wenn wir nicht die Bereitschaft gehabt hätten, als Bestandteil unserer Identität auch langfristig beständige Allianzen einzugehen.

Autor: José Prieto