Flexibilidad y confianza, las claves de los modelos de trabajo en GMV

La COVID-19 y las restricciones implantadas obligaron a las empresas a un cambio brusco en sus modos de trabajo, llevando a la necesidad de organizarse en un formato totalmente distinto y no planificado. Durante ese tiempo, gracias al esfuerzo de todos, se han alcanzado resultados que podrían ser calificados de inimaginables en cualquier escenario anterior.

Es cierto que el trabajo remoto presenta ventajas para las personas por la reducción de tiempos de desplazamiento y de costes que representa, así como por el aumento en la capacidad de concentración. Siendo también cierto que durante todo ese tiempo se han perdido elementos esenciales que se producen en el contacto personal, y que afecta a la innovación y creatividad, a la formación, al desarrollo profesional, o a la transmisión de cultura y valores de empresa, así como a la creación y mantenimiento de los vínculos.

Poniendo todos estos elementos en la balanza, y sobre la base de garantía del cumplimiento de los compromisos de la compañía, GMV ha puesto en marcha un modelo de trabajo basado en dos pilares fundamentales, la confianza y la flexibilidad, donde priman la autoridad del responsable y la cercanía entre éste y sus equipos, estableciendo un diferencial claro con los modelos que están definiendo otras empresas. Una apuesta de futuro, que busca conjugar la eficiencia y productividad, el desarrollo de los equipos y la conciliación personal, aprovechando las ventajas que ofrece cada uno de los modelos, el trabajo en la oficina y el trabajo en remoto.

Los modos de trabajo híbridos requieren una alta capacidad de la persona y los responsables para organizar el trabajo, así como la responsabilidad individual para la realización de las actividades asignadas, independientemente de dónde se realicen, lo que requiere un alto grado de confianza, algo que ha quedado demostrado durante todo este convulso periodo.

El otro elemento esencial es la flexibilidad. El trabajo en GMV, ni rutinario ni automatizado, hace que las necesidades cambien en función del trabajo que se esté desarrollando en cada momento y que por tanto sea conveniente adaptar los periodos en los que los equipos se junten presencialmente, así como las necesidades personales, que también pueden cambiar. La combinación de ambos elementos requiere una gran flexibilidad, entendida esta en todos los sentidos.

La figura clave para la conciliación de ambos elementos es el responsable inmediato, que es quien conoce de primera mano tanto las necesidades de la actividad, como la situación de las personas que componen su equipo. En base a esto, se define un modelo de trabajo híbrido, que combina como referencia un trabajo presencial con los compañeros del equipo de en torno al 60 % y un trabajo en remoto del 40 %. La organización de estos tiempos queda en manos de los responsables de los equipos en coordinación estrecha con las personas. Los porcentajes establecidos son una referencia que puede tener adaptaciones en función de las necesidades de la actividad.

Lo esencial del modelo híbrido es evaluar los motivos por los que es importante ir a la oficina y diferenciar las actividades que es más eficiente realizar en contacto personal (como el aprendizaje, la creatividad, la gestión de situaciones críticas, etc.), de las fundamentalmente individuales.

Además de esta situación, existen otras circunstancias en las que esa flexibilidad no se puede aplicar, por la necesidad de utilizar medios que no pueden salir de las instalaciones, bien propias o de terceros. Esto afecta por ejemplo a las personas que desarrollan su trabajo utilizando infraestructuras fijas como laboratorios o medios de producción de hardware, o información con un determinado grado de clasificación, que están sometidos a rigurosos procedimientos de seguridad. En estos casos en los que la actividad se realiza de manera presencial, la compañía establece mecanismos de compensación específicos.

El modelo contempla una tercera situación en la que el trabajador solicita, por intereses personales, realizar su trabajo de manera remota, en la mayoría de los casos porque se ha trasladado o tiene intención de trasladarse a municipios distintos de donde se ubica su centro de trabajo. Estos casos se analizan de manera individual porque es necesario verificar la viabilidad de ese modelo de trabajo para cada puesto concreto y las implicaciones que tiene para sus compañeros de equipo, e incluso para su desarrollo profesional futuro.

El análisis del modelo ha involucrado a muchas personas dentro de la organización para asegurar que podía ser de aplicación en todas sus áreas de actividad y geografías, de manera que las más de 2.500 personas de GMV pudieran trabajar utilizando los mismos esquemas. Estos modelos se han empezado a implantar gradualmente en las distintas oficinas de la compañía, teniendo en cuenta la diferente evolución de la pandemia en cada una de ellas, con una muy positiva aceptación por parte de todos.

Espacios más polivalentes que fomentan el sentido de pertenencia

Estos modelos implican la necesidad de reestudiar los espacios, las infraestructuras y los medios necesarios para que el trabajo pueda desarrollarse de manera eficiente y maximizar la productividad y la eficiencia. Para ello, GMV está renovando progresivamente sus oficinas de manera que se disponga de flexibilidad en el uso de los puestos de trabajo, para poder agrupar a los distintos equipos o partes de los equipos que acuden a las oficinas. Y también aumentando los espacios de reunión, tanto para reuniones presenciales planificadas como para reuniones híbridas, así como creando espacios para reuniones o videoconferencias informales e imprevistas.

La inversión en tecnologías para trabajo colaborativo, servicios en nube o para acceso seguro ha sido otro de los ejes de actuación que ha permitido trabajar de manera remota a la mayor parte de las personas durante este tiempo.

En definitiva, como comenta Ignacio Ramos, director corporativo de People Strategy and Infrastructures de GMV: «No se trata de volver donde estábamos antes de la pandemia ni de seguir aplicando lo que por necesidad hacíamos durante la misma, sino de definir un modelo avanzado y flexible como una apuesta de futuro, en el ánimo de seguir haciendo que GMV sea una empresa que responde a las máximas exigencias del mercado y a las de sus personas, esencia de la ventaja competitiva de la compañía».

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