Las alianzas como ventaja competitiva

Mucho se ha escrito y debatido en las últimas décadas sobre la cooperación empresarial y la necesidad de establecer alianzas adecuadas.

En GMV, vemos nuestra capacidad para formar alianzas como una ventaja competitiva. Creemos firmemente que ser un buen socio es un valor corporativo sobre el que se asienta uno de nuestros pilares de crecimiento y nos diferencia en los mercados en los que actuamos.

¿Por qué buscamos alianzas?

Existen múltiples razones por las que una empresa puede plantearse buscar socios: para entrar en nuevos mercados, para adquirir nuevas capacidades, tecnologías, desarrollar productos o para compartir costes fijos y recursos. Allí donde una cooperación basada en venta de licencias no sea suficiente, o una fusión o adquisición no sea viable, una alianza estratégica puede ser la mejor solución.

¿Bajo qué circunstancias nos interesa entrar en una alianza?

• Cuando los objetivos estratégicos de las partes sean comunes (o similares), incluso aunque las empresas sigan compitiendo en el resto de mercados. Es decir, cada parte acoge con agrado el éxito de la otra parte en el mercado objetivo de la alianza.

• Si se da el hecho de que el tamaño y la posición en el mercado de las partes es pequeño comparado con el de los líderes industriales.

• Cada parte admite que puede aprender de la otra y limitar al mismo tiempo la exposición de sus conocimientos clave.

¿Cuáles son los ingredientes de una alianza saludable?

• En primer lugar, y de manera obvia, la alianza debe reportar beneficios para las partes implicadas. Sin embargo, debemos ser conscientes que son algo más que un acuerdo en sí. Se trata de un ecosistema vivo que evoluciona y se adapta al entorno a menudo abriendo puertas a oportunidades desconocidas a priori.

• Se debe colocar el foco en la colaboración (creación conjunta de valor), más que en un mero intercambio (obtener algo a cambio de lo que hemos proporcionado). Las probabilidades de éxito de una alianza aumentan notablemente si en lugar de considerarla como una relación de suma cero (buscando, incluso artificialmente, una contrapartida a cualquier beneficio que nuestros socios obtengan) se enfoca hacia la búsqueda de situaciones win-win. Algo similar ocurre con la propiedad de la estructura de la alianza. En determinadas circunstancias, no resulta tan relevante quien controla el 51% o 49% sino cuál de las dos obtiene más conocimiento a largo plazo.

• Por último, las alianzas de éxito no pueden ser controladas por medios formales (comités, documentos legales, …) y requieren una densa red de conexiones interpersonales e infraestructuras que enriquezcan el conocimiento y las capacidades de los socios.

Por otro lado, es necesario dotar de cierta libertad a las alianzas para que estas evolucionen en función de los cambios en el entorno. Pensemos que es inevitable que los objetivos, los recursos disponibles, las capacidades relativas en las empresas, mercados, tecnologías, necesidades de los clientes o la normativa evolucionen.

La flexibilidad es esencial para resolver los conflictos. No existe ninguna alianza libre de conflictos. De todas formas, aunque pueda parecer paradójico, la existencia de cierto conflicto ocasional puede ser la mejor evidencia de una relación mutuamente beneficiosa.

¿Existe una fórmula mágica para asegurarnos una cooperación satisfactoria?

Los documentos contractuales que articulan una alianza estratégica son un buen comienzo. Sin embargo, es un error creer que una alianza de éxito se basa en la negociación minuciosa y detallada de todos y cada uno de los posibles problemas que puedan surgir para incluirlos en el acuerdo de cooperación. Es decir, es imposible cubrir todos los problemas a priori y reflejarlos por escrito. La relación se debe basar en la confianza mutua dentro de un marco de cooperación en el que se han definido claramente las responsabilidades de cada socio.

Por último, también debemos ser conscientes de que todas las alianzas, incluso las más exitosas, llegan en algún momento a su fin. De hecho, en muchos casos, terminan por la sencilla razón de que los objetivos de los socios han sido alcanzados.

¿Qué podemos hacer para gestionar de manera adecuada la propiedad intelectual?

Posiblemente, uno de los puntos que más atención requiere en una alianza es la gestión adecuada de la propiedad intelectual (Intellectual Property Rights - IPRs). Este es un asunto clave incluso después de que la relación haya concluido. Si bien una adecuada redacción de los documentos legales que regulen la gestión de IPRs sientan la base una cooperación exitosa, debemos ser conscientes que el alcance de dichos acuerdos es, en cierto sentido, limitado.

Posibles medidas para gestionar IPRs incluyen:

• Modularizar el trabajo en la medida de lo posible de manera que se aísle el conocimiento clave que compartimos.

• En segundo lugar, se deben centralizar los canales por los que se comparte dicha información sensible.

• En tercer lugar, y relacionado con el punto anterior, sobre todo en organizaciones muy descentralizadas, se debe hacer un esfuerzo para concienciar a todo el personal que intercambia información con otros socios sobre la importancia de la protección de la propiedad intelectual.

Posición de GMV en el mercado internacional

GMV cuenta con una dilatada trayectoria de cooperación a través de contratos obtenidos mediante competición abierta.

Colabora con la Agencia Europea de Defensa (EDA) desde su creación en 2004. Ya en el primer Programa de Inversión Conjunta de Protección de la Fuerza (Joint Investment Program in Force Protection) de la agencia, GMV fue la única compañía europea que consiguió liderar dos contratos. Esta estrecha colaboración con la EDA ha crecido en los últimos años y en la actualidad incluye relevantes áreas como la Ciberdefensa, Big Data, los sistemas C2 en diferentes ámbitos tales como el soldado a pie, o las Redes de Misión Federadas. En gran parte de esos proyectos hemos participado en cooperación con otras empresas, universidades y centros de investigación.

En la primera tanda de proyectos de la Acción Preparatoria en Investigación en Defensa (PADR), GMV fue una de las pocas empresas europeas que participó en dos de los proyectos seleccionados de nuevo acudiendo en consorcio con otras entidades.

En la actualidad, dentro del programa de los fondos Europeos de Defensa (EDF) y su precursor EDIDP, GMV ha participado hasta la fecha en un total de 19 proyectos colocándose a la cabeza en Europa dentro de la categoría de empresas de tamaño medio (Midcap).

Volviendo al inicio de este artículo, no habríamos sido capaces de cosechar este resultado si no lleváramos nuestra disposición a establecer alianzas duraderas como parte de nuestra identidad.

Autor: José Prieto