W ostatnich dziesięcioleciach wiele napisano oraz powiedziano na temat współpracy między przedsiębiorstwami i konieczności zawierania odpowiednich sojuszy.

W GMV postrzegamy zdolność do tworzenia partnerstw jako naszą przewagę konkurencyjną. Mocno wierzymy, że bycie dobrym partnerem jest wartością korporacyjną, na której opiera się jeden z naszych filarów wzrostu. Właśnie to wyróżnia nas na rynkach, na których działamy.

Dlaczego szukamy partnerstwa?

Istnieje wiele powodów, dla których przedsiębiorstwo może szukać partnerów: aby wejść na nowe rynki, zyskać nowe zdolności, technologie, rozwijać produkty albo też współdzielić koszty stałe i zasoby. Tam, gdzie współpraca oparta na sprzedaży licencji jest niewystarczająca, a fuzja lub przejęcie są niemożliwe, najlepszym rozwiązaniem może być alians strategiczny.

W jakich okolicznościach jesteśmy zainteresowani nawiązaniem partnerstwa?

• Gdy obie strony mają wspólne lub podobne cele, nawet jeżeli firmy te konkurują ze sobą na pozostałych rynkach. Oznacza to, że każda ze stron cieszy się z sukcesu drugiej strony na rynku docelowym sojuszu.

• Przy założeniu, że rozmiary i pozycja na rynku obu stron sojuszu są nieznaczne w porównaniu do liderów danej branży.

• Jeśli każda ze stron uznaje, że może uczyć się od drugiej, ograniczając w tym samym czasie transfer swojej kluczowej wiedzy.

Z czego składa się zdrowe partnerstwo?

• Po pierwsze oczywistym jest, że alians musi przynosić korzyści obu zaangażowanym stronom. Partnerstwo takie musi być jednak czymś więcej niż tylko umową. Jest to żywy ekosystem, który ewoluuje i dostosowuje się do otoczenia, często znajdując klucz do nieznanych wcześniej możliwości.

• Trzeba skupić uwagę na współpracy (tworzeniu wspólnych wartości), a nie tylko na wymianie (otrzymywaniu czegoś w zamian za to, co przekazaliśmy). Prawdopodobieństwo sukcesu sojuszu znacznie wzrasta, gdy nie traktujemy go jako gry o sumie zerowej (poszukując na siłę czegoś w zamian za korzyści, które otrzymują nasi partnerzy), lecz raczej szukamy sytuacji win-win. Podobnie jest ze strukturą własnościową członków partnerstwa. W niektórych okolicznościach nie jest tak ważne, kto kontroluje 51% lub 49%, ale kto w dłuższej perspektywie uzyskuje więcej know-how.

• I wreszcie: udane sojusze nie mogą być kontrolowane za pomocą środków sformalizowanych (komitetów, dokumentów prawnych itp.), lecz wymagają gęstej sieci osobistych powiązań oraz infrastruktury wzbogacającej doświadczenie i zdolności partnerów.

Jednocześnie partnerstwa takie wymagają pewnej dozy swobody, aby mogły ewoluować, dostosowując się do zmian w otoczeniu. Nieuniknionym jest, że cele, dostępne zasoby, zdolności produkcyjne firm, rynki, technologie, potrzeby klientów oraz przepisy nieustannie ewoluują.

Elastyczność jest podstawową cechą pozwalającą rozwiązywać konflikty. Są one nieodłączną częścią każdego partnerstwa. Pomimo że brzmi to paradoksalnie, występowanie konfliktów od czasu do czasu jest najlepszym dowodem na to, że relacja jest korzystna dla obydwu stron.

Czy istnieje magiczna formuła gwarantująca udaną współpracę?

Dobrym początkiem są dokumenty umowne regulujące funkcjonowanie aliansu strategicznego. Nie należy się jednak spodziewać, że udana współpraca będzie opierać się na dokładnym i szczegółowym omówieniu wszelkich możliwych problemów, jakie mogą wystąpić, oraz na uwzględnieniu ich w umowie o partnerstwie. Znaczy to tyle, że nie da się a priori przewidzieć wszystkich problemów i odzwierciedlić ich na piśmie. Relacja musi bazować na wzajemnym zaufaniu w ramach współpracy, w której jasno zdefiniowany jest zakres odpowiedzialności każdego z partnerów.

Musimy też mieć świadomość, że wszystkie partnerstwa, nawet te najbardziej udane, w pewnym momencie dobiegają końca. Właściwie w wielu przypadkach kończą się one z tego prostego powodu, że cele współpracy zostały osiągnięte.

Co możemy zrobić, aby odpowiednio zarządzać własnością intelektualną?

Prawdopodobnie jednym z punktów wymagających największej uwagi jest odpowiednie zarządzanie własnością intelektualną (Intellectual Property Rights – IPR). Jest to kluczowa sprawa nawet w momencie, gdy dana relacja została zakończona. Mimo że prawidłowo zredagowane dokumenty prawne regulujące zarządzanie IPR stanowią podstawę udanej współpracy, to musimy zdawać sobie sprawę, że zakres takich umów jest w pewien sposób ograniczony.

Potencjalne środki zarządzania IPR obejmują:

• Po pierwsze: modułową organizację pracy, aby wyodrębnić kluczowe know-how, które dzielimy z partnerem.

• Po drugie: centralizację kanałów, poprzez które przekazywane są wrażliwe informacje.

• Po trzecie (również biorąc pod uwagę poprzedni punkt): szczególnie w organizacjach silnie zdecentralizowanych – podjęcie wysiłku uświadomienia wszystkim pracownikom dzielącym się informacjami z innymi, jak ważna jest ochrona własności intelektualnej.

Pozycja GMV na rynku międzynarodowym

GMV może pochwalić się wieloletnim doświadczeniem we współpracy dzięki kontraktom zdobytym w drodze przetargów konkurencyjnych.

Przedsiębiorstwo to współpracuje z Europejską Agencją Obrony (EDA) od momentu jej powstania w 2004 roku. Już w pierwszym Programie Wspólnych Inwestycji Obronnych (Joint Investment Program in Force Protection) realizowanym w ramach tej agencji firma GMV była jedynym przedsiębiorstwem europejskim, które zdobyło dwa kontrakty. W ostatnich latach współpraca z EDA jeszcze bardziej się zacieśniła, obejmując tak ważne dziedziny jak cyberobrona, big data i systemy C2 w różnych obszarach, jak np. piechota czy sieci teleinformatyczne na potrzeby misji wojskowych (Federated Mission Networking). W znacznej części tych projektów współpracowaliśmy z innymi firmami, uniwersytetami i ośrodkami badawczymi.

W pierwszej turze projektów w ramach Działania Przygotowawczego w zakresie Prac Badawczych w Sektorze Obronności (PADR) przedsiębiorstwo GMV było jedną z niewielu firm europejskich, które uczestniczyły w dwóch zwycięskich projektach, w konsorcjum z innymi podmiotami.

W ramach programu Europejskiego Funduszu Obronnego (EFO) i jego prekursora, EDIDP, firma GMV uczestniczyła już w 19 projektach, plasując się w czołówce europejskiej w kategorii średnich przedsiębiorstw (midcap).

Wracając do początkowej tezy tego artykułu: nie bylibyśmy w stanie uzyskać tego wyniku, gdyby zdolność do nawiązywania trwałych sojuszy nie była trwale zapisana w naszym DNA.

Autor(ka): José Prieto