Muito se escreveu e debateu nas últimas décadas sobre a cooperação empresarial e a necessidade de estabelecer parcerias adequadas.

Na GMV, vemos a nossa capacidade de formar parcerias como uma vantagem competitiva. Acreditamos firmemente que ser um bom parceiro é um valor corporativo sobre o qual assenta um dos nossos pilares de crescimento e nos diferencia nos mercados em que atuamos.

Porque procuramos parcerias?

Existem várias razões para a empresa poder propor-se a procurar parceiros: entrar em novos mercados, adquirir novas capacidades, tecnologias ou desenvolver produtos ou partilhar custos fixos e recursos. Quando uma cooperação baseada na venda de licenças não é suficiente ou uma fusão ou aquisição não é viável, uma parceria estratégica pode ser a melhor solução.

Sob que circunstâncias nos interessa entrar numa parceria?

• Quando os objetivos estratégicos das partes forem comuns (ou similares), mesmo que as empresas continuem a competir nos restantes mercados. Isto é, cada parte acolhe de bom grado o êxito da outra parte no mercado alvo da parceria.

• Tendo em conta o facto de a dimensão e posição de mercado dos intervenientes ser pequena em comparação com a dos líderes do sector.

• Cada interveniente admite que pode aprender com o outro e limitar ao mesmo tempo a exposição dos seus conhecimentos chave.

Quais são os ingredientes de uma parceria saudável?

• Em primeiro lugar, a parceria deve obviamente proporcionar benefícios para as partes implicadas. No entanto, devemos estar conscientes de que eles são mais do que um simples acordo entre si. Trata-se de um ecossistema vivo que evolui e se adapta ao ambiente com frequência, abrindo portas a oportunidades desconhecidas anteriormente.

• Deve colocar-se o foco na colaboração (criação conjunta de valor), mais do que numa mera troca (obter algo em troca do que temos proporcionado). As probabilidades de êxito de uma parceria aumentam consideravelmente se, em vez de a considerar como uma relação de soma zero (procurando, mesmo artificialmente, uma contrapartida por quaisquer benefícios que os nossos parceiros obtenham), se concentrar na procura de situações vantajosas para ambas as partes. Algo semelhante ocorre com a propriedade da estrutura da aliança. Em determinadas circunstâncias, não é tão relevante quem controla 51% ou 49% mas qual das duas partes obtém mais conhecimento a longo prazo.

• Por último, as parcerias de êxito não podem ser controladas por meios formais (comités, documentos legais, etc.) e requerem uma densa rede de conexões interpessoais e infraestruturas que enriqueçam o conhecimento e as capacidades dos parceiros.

Por outro lado, é necessário dotar as parcerias de certa liberdade para que estas evoluam em função das mudanças no ambiente. É inevitável que os objetivos, os recursos disponíveis, as capacidades relativas nas empresas, mercados, tecnologias, necessidades dos clientes ou a regulamentação evoluam.

A flexibilidade é essencial para resolver os conflitos. Não existe nenhuma parceria livre de conflitos. De qualquer forma, ainda que possa parecer paradoxal, a existência de um certo conflito ocasional pode ser a melhor evidência de uma relação mutuamente benéfica.

Existe uma fórmula mágica para nos garantir uma cooperação satisfatória?

Os documentos contratuais que articulam uma parceria estratégica são um bom começo. No entanto, é um erro acreditar que uma parceria de êxito se baseia na negociação minuciosa e detalhada de todos e cada um dos possíveis problemas que possam surgir para os incluir no acordo de cooperação. Isto é, é impossível cobrir todos os problemas antecipadamente e refleti-los por escrito. A relação deve basear-se na confiança mútua dentro de um quadro de cooperação em que se definiram claramente as responsabilidades de cada parceiro.

Por último, também devemos estar conscientes de que todas as parcerias, mesmo as mais bem-sucedidas, chegam em algum momento ao seu fim. De facto, em muitos casos, terminam pela simples razão de os objetivos dos parceiros terem sido alcançados.

O que podemos fazer para gerir de forma adequada a propriedade intelectual?

Um dos pontos que mais atenção requer numa aliança é possivelmente a gestão adequada da propriedade intelectual (Intellectual Property Rights – IPR). Este é um assunto chave mesmo depois de a relação ter acabado. Embora uma adequada redação dos documentos legais que regulem a gestão de IPR crie a base para uma cooperação bem-sucedida, devemos estar conscientes de que o alcance dos referidos acordos é, de certo modo, limitado.

Possíveis medidas para gerir IPR incluem:

• Modularizar o trabalho na medida do possível de forma a isolar o conhecimento chave que partilhamos.

• Em segundo lugar, os canais através dos quais essa informação sensível é partilhada devem ser centralizados.

• Em terceiro lugar, e relacionado com o ponto anterior, sobretudo em organizações muito descentralizadas, deve fazer-se um esforço para sensibilizar todo o pessoal que troca informações com outros parceiros sobre a importância da proteção da propriedade intelectual.

Posição da GMV no mercado internacional

A GMV conta com um longo historial de cooperação através de contratos obtidos por competição aberta.

Colabora com a Agência Europeia de Defesa (EDA) desde a sua criação em 2004. Já no primeiro Programa de Investimento Conjunto de Proteção da Força (Joint Investment Program in Force Protection) da agência, a GMV foi a única empresa europeia que conseguiu liderar dois contratos. Esta estreita colaboração com a EDA cresceu nos últimos anos e atualmente inclui áreas relevantes como a Ciberdefesa, Big Data, sistemas C2 em diferentes âmbitos tais como o Soldado a pé, ou as Redes de Missão Federadas. Em grande parte desses projetos, participámos em cooperação com outras empresas, universidades e centros de investigação.

Na primeira série de projetos da Ação Preparatória em Investigação em Defesa (PADR), a GMV foi uma das poucas empresas europeias a participar em dois dos projetos selecionados de novo em consórcio com outras entidades.

Na atualidade, dentro do programa dos Fundos Europeus de Defesa (EDF) e do seu antecessor EDIDP, a GMV participou até à data num total de 19 projetos colocando-se na vanguarda da Europa na categoria de empresas de tamanho médio (Midcap).

Voltando ao início deste artigo, não teríamos sido capazes de alcançar este resultado se não mantivéssemos a nossa vontade de estabelecer parcerias duradouras como parte da nossa identidade.

Autor: José Prieto